Razorfish: dobre, złe i brzydkie strony przejścia na model wielokanałowy

customer

Sprzedaż wielokanałowa stwarza przedsiębiorcom nowe możliwości wzrostu, jednak aby je wykorzystać, muszą najpierw włożyć sporo pracy. Paul do Forno, wiceprezes Razorfish ds. sprzedaży wielokanałowej, dzieli się z Evigo.pl swoimi przemyśleniami na temat sprzedaży skoncentrowanej na kliencie oraz tego, co oznacza ona dla sprzedawców, którzy chcą podbić rynek.

Dobre strony? Zalety podejścia konsumencko-centrycznego są oczywiste: możliwość zwiększenia przychodów i obniżenia kosztów poprzez oferowanie lepszej jakości usług najbardziej dochodowym klientom. Rozwinięcie nowych, zaawansowanych technologii, mimo że zauważalne, niekoniecznie musi przełożyć się na zyski w biznesie. Zrozumienie kim są Twoi klienci, co, gdzie, kiedy i jak robią, jaki tryb życia prowadzą, może zostać sowicie wynagrodzone. Przedsiębiorcy, którzy potrafią pozyskać propagatorów marki wśród klientów, mogą spodziewać się zwiększonych przychodów.

Złe strony? Wymaga to sporego nakładu pracy. W miarę upływu czasu, klienci będą oczekiwali od wszystkich firm, oprócz może tych niskobudżetowych, że dostarczą płynne, całościowe doświadczenie wielokanałowe. Sprzężenie ze sobą wszystkich technologii wykorzystywanych w różnych kanałach jest dużym przedsięwzięciem. Wymaga to stworzenia projektu, który będzie w stanie przewidzieć praktycznie każdą sytuację związaną z kontaktem z klientem, a także zintegrowania ze sobą systemów obsługujących inwentarz, ceny, obniżki, informacje o kosztach, informacje dla klienta, historię transakcji, punkty lojalnościowe, sieć dostawczą, centra logistyczne… lista ciągnie się w nieskończoność. I za każdym razem, gdy klient odkrywa nowe rozwiązania, które mu odpowiadają, oczekuje, że będą one dostępne wszędzie.

Stworzenie spójnej sprzedaży wielokanałowej jest zawsze trudne, jednak trzeba pamiętać, że musi być ona dostatecznie elastyczna, by móc dostosować ją do stale rozwijającej się technologii. Jeszcze trudniejsze niż nowinki techniczne może natomiast być ujednolicenie organizacji operacyjnej sprzedaży wielokanałowej, do której zaliczają się:

  • Procesy. Standardowe procedury operacyjne i szkolenia muszą iść w parze z integracją technologii, o której była mowa powyżej. Pracownicy muszą mieć wiedzę o całościowym doświadczeniu konsumenckim (np. pracownicy salonów sprzedaży muszą mieć wiedzę o kanale online i asortymencie produktów)
  • Ludzie. Struktury organizacyjne, raportowanie o relacjach i wydajności (koordynacja kanałów sprzedaży tak, żeby e-commerce i handel stacjonarny nie były dla siebie konkurencją) muszą odzwierciedlać ofertę wielokanałową.
  • Ceny. Stała komunikacja między kanałami jest niezbędna dla polityki cenowej. Nie muszą być one identyczne we wszystkich kanałach, jednak wyższa cena musi w sposób przejrzysty odzwierciedlać dodatkową wartość, jaką oferuje dany kanał (np. niewielka podwyżka, która będzie gratyfikacją za możliwość natychmiastowego zakupu w sklepie, albo szersze spektrum cen dostępnych online) i musi uwzględniać ingerencję ze strony konkurencji (np. aplikacji Amazona).
  • Księgowość. Szacowanie przychodów, alokacja kosztów, zyski i marża pokrycia muszą być brane pod uwagę w momencie podejmowania decyzji, które nie tylko mają wpływ na inwestycje i redukcję kosztów, ale również na motywowanie do wydajności. Księgowość jest wyjątkowo trudna wtedy, gdy w jedną transakcję zaangażowanych jest kilka kanałów (gdzie powinny być alokowane przychody i koszty w momencie, gdy klient odbiera zamawiany przez internet towar w sklepie?) oraz gdy koszty nie są dzielone (np. technologie e-commerce i najem powierzchni)
  • Analizy i kluczowe wskaźniki efektywności. Holistyczne podejście analityczne może pomóc dostrzec możliwości uzyskania większych przychodów przy niższych kosztach we wszystkich kanałach, wliczając w to optymalizację programów lojalnościowych. Wskaźniki poza-finansowe będą niezbędne wtedy, gdy same dane z księgowości nie dają motywacji.
  • Zmiana zarządzania. Skuteczne przejście od starych form strukturalnych do nowych samo w sobie jest ogromnym wyzwaniem.

Jednak ci, którym uda się osiągnąć wielokanałowy model e-commerce osiągną taką pozycję, której konkurencja nie będzie mogła zachwiać przez bardzo długi czas.

A brzydkie strony? Będzie jednak szczególnie trudno opracować i wdrożyć strategię, która wykorzystywać będzie spojrzenie klienta na doświadczenie wielokanałowe, perspektywę z punktu widzenia konsumenta, konkurencji, zewnętrznych źródeł informacji oraz znajomych klienta na portalach społecznościowych. Potrzeba będzie innowacyjnego podejścia, solidnej wiedzy o tym, jak wykorzystywać dane do stworzenia sprzedaży rzeczywiście skoncentrowanej na kliencie. Jednak za ten wysiłek może być ogromna. Jak to powiedział poszukujący zakopanego złota bohater, którego grał Clint Eastwood w filmie „Dobry, zły i brzydki” – „Będziemy musieli na to zasłużyć.”

Paul do Forno, wiceprezes firmy Razorfish, ma ponad 18 lat doświadczenia w branży, zdobywał je w NCR, SpaientNotro i Deloitte, w większości mając styczność z wielokanałowym e-commerce. Zajmował się doradztwem, technologiami, a także strategią. Wśród jego klientów znajdują się: Target, hotele Hyatt, Victoria’s Secret, lululemon athletica, BMW, Borders, TE Connectivity, Scotts, Cardinal Health, Northern Telecom oraz brytyjska narodowa służba zdrowia.

Razorfish to jedna z największych na świecie firm marketingowych i technologicznych, oferuje usługi z zakresu projektowania stron internetowych, sprzedaży, technologii i innowacji, analiz, technik mobilnych, reklamy, social media i badań rynku. Firma jest częścią Publicis Groupe i zatrudnia ponad 2 tysiące osób na całym świecie.

Reklama

SCF 2017 Spring